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| “互聯(lián)網(wǎng)思維”拼裝版正流行 |
“互聯(lián)網(wǎng)思維”正流行全國！但流行的不一定就有價值。正在流行的埃博拉病毒還非常有害。當一個被冠以“互聯(lián)網(wǎng)”的思維肢解拼裝已有的概念，來達到讓聽眾神魂顛倒的效果時，它就不僅是時髦，也不止于誤導，而且有害！
網(wǎng)搜“互聯(lián)網(wǎng)思維”要點，它們要么是早已實踐的傳統(tǒng)經(jīng)驗，要么是需要批判吸收的規(guī)律總結。現(xiàn)在，它們卻被打包在一起，并當作顛覆一切的“模式”，讓青年創(chuàng)業(yè)者跟風，讓中小企業(yè)家恐慌。同時，這些要點閉口不談互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟應用過程中的潛在負面效果，客觀阻礙了配套的公共政策。
在《震蕩原則》（The Shock Doctrine）中，社會學者柯蓮（Naomi Klein）批評包括經(jīng)濟學家弗里德曼在內搞“災難資本主義”，指責他們制造和利用社會震蕩來推銷自己的商業(yè)意識形態(tài)。若不反思，“互聯(lián)網(wǎng)思維”也將成為“震蕩原則”的新案例。
拼裝版的互聯(lián)網(wǎng)思維
怎樣讓一套無厘頭說法聽起來有道理？怎樣讓一個短期成功的特別經(jīng)驗搖身變?yōu)槠毡檫m用規(guī)律？
拼裝！把成功的管理經(jīng)驗不分前提條件地拼裝在一起。至于說法和實踐是否切實、可靠、一致，是否有普遍適用性，那些傳播者才不會關心。
讓我們來看看被貼上“互聯(lián)網(wǎng)思維”標簽的概念的歷史情境。
1.迭代創(chuàng)新。30年前，施樂（Xerox）復印機公司就全面開展“迭代創(chuàng)新”。它包括，系列型號的復印機保持內在技術結構穩(wěn)定，外部功能可以疊加或簡化，隨客戶和市場的變化而改變。相比其他行業(yè)，如汽車制造業(yè)，施樂做得最好，但單一的創(chuàng)新招數(shù)沒有改變它消失的命運。
2.極致。參觀丹麥設計師延森的設計室，我能看到一件設計被反復打磨75次。“極致”是傳統(tǒng)的設計原則，是基本功。日本企業(yè)把精益管理，摩托羅拉把六西格瑪全面運用到商業(yè)流程中�！皹O致”雖好，企業(yè)不思考濫用，也難逃滅絕厄運。
3.粉絲。成立于1930年的美國航空公司（American Airline）最早關心客戶忠誠度，并用“里程計劃”來友好“捆綁”粉絲的企業(yè)。麗池卡登服務的“金標準”也是為自己的“粉絲”打造的。粉絲營銷方法在“經(jīng)典化品牌”（Iconic Branding）里已經(jīng)有全面的總結。
4.口碑。南加大陳百助教授12年前介紹“Buzz”營銷到中國的時候，給“口碑”一個更文學的名字“百滋”。成立于1907年的奢侈品百貨店，Neiman Marcus的店員允許客人把別處買的貨錯退到自己柜臺。它成為口碑營銷的傳統(tǒng)經(jīng)典。
5.社區(qū)。1948年Tupperware塑料食品盒創(chuàng)造了商業(yè)歷史。華斯女士（Brownie Wise）設計“Tupperware聚會”策略，組織家庭婦女的社區(qū)，在吃喝之間，就把塑料盒給賣了。此后，任何商業(yè)社區(qū)策略都會追溯到這個塑料盒子。
6.故事營銷。20世紀50年代，肥皂劇風行歐美的電視和廣播節(jié)目，為什么？因為日用品公司寶潔等要向家庭婦女賣“肥皂”，所以他們廣告贊助“小資”故事插播產(chǎn)品內容。算下來，故事營銷已經(jīng)有半個世紀的歷史了。
7.硬件免費，配件賺錢。約40年前，吉利剃須刀開始“配件利潤”模式。后來，惠普發(fā)揚光大，開發(fā)“耗品利潤”模式。至今我們仍稱它為“剃須刀和刀片”（Razor blade）模式。 而吉利則把創(chuàng)造模式的榮譽歸于洛克菲勒。上個世紀30年代，他在上海賣煤油，送煤油燈。
8.體驗設計。天主教開啟“體驗”的概念。教皇封圣需要有“神跡”佐證，即能夠感受到的上帝靈現(xiàn)經(jīng)歷。商業(yè)體驗的鼻祖為迪斯尼。1923年，迪斯尼兄弟把卡通電影轉換為能夠親身體驗的“迪斯尼樂園”。從此，體驗的價值成為商業(yè)設計的重點。
9.跨界創(chuàng)新。到今年，“跨界組織”策略（boundaryless organization）實踐30多年了。它來自GE韋爾奇的創(chuàng)新策略，已經(jīng)有一套成熟的管理經(jīng)驗和做法。
太陽底下無新事，任何新商業(yè)活動和理論都一定借鑒舊傳統(tǒng)。但是，割裂傳承，把傳統(tǒng)經(jīng)驗打包成為新穎的獨創(chuàng)，這種“揚棄”手段應該被拋棄，因為它的誤導效果遠大于啟發(fā)性。
除魅“互聯(lián)網(wǎng)思維”
喬布斯說，需要花大力氣才能做到簡潔。對網(wǎng)絡經(jīng)濟，筆者自己也走過一個從魅力化到簡潔認識的過程。10多年前，寫《網(wǎng)絡經(jīng)濟的禪》的時候，筆者比現(xiàn)在臺上鼓吹“互聯(lián)網(wǎng)思維”的人還激進。
拆除營銷的包裝，互聯(lián)網(wǎng)的核心只有一條技術規(guī)律，一條經(jīng)濟規(guī)律，兩者陰陽相激相蕩：1）網(wǎng)絡倍增效應；2）信息產(chǎn)品復制與傳播的邊際成本遞減。從這兩條核心規(guī)律派生出來其他的幾條子規(guī)律。
1908年，貝爾電話公司總裁維爾（Theodore Vail）從電話網(wǎng)絡現(xiàn)象中領悟出“網(wǎng)絡效應”，即隨著用戶量遞進，網(wǎng)絡效能呈幾何倍數(shù)增加。后來，3Com的創(chuàng)始人之一麥卡夫（Robert Metcalfe）把它總結為：網(wǎng)絡的價值約等于連接用戶數(shù)量的平方。
1999年，沙皮羅和魏瑞安（Carl Shapiro，Hal Varian）在《信息規(guī)則》（information rules）中詳細說明信息生產(chǎn)和再生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)律：原產(chǎn)昂貴，復制和傳輸成本極其低廉。
后來的經(jīng)驗顯示，只有獲得網(wǎng)絡用戶三分之一以上，網(wǎng)絡效應才出現(xiàn)。所以，網(wǎng)絡企業(yè)聯(lián)手風投，賠本吆喝，為了達到用戶量的關鍵值，這就是“臨界點原則”（Critical mass）。一個領域，過臨界點的往往只有一家。因為冠軍之后，都是陪葬，所以企業(yè)想方設法增加“轉網(wǎng)成本”，“套牢”用戶，這就是“鎖定原則”（Lock-in）。成熟的市場開始質疑其中隱含的經(jīng)濟負外部性和社會成本。
通過分析用戶對網(wǎng)絡價值的影響以及信息復制和傳播的成本，2004年，安德森（Chris Anderson）寫了篇成名文章——“長尾，未來的小眾市場”（the long tail） 。他認為，信息內容版本化能讓廠家以較小的邊際成本制作不同版本的產(chǎn)品，并可以按照小眾的消費意愿來定價，這就是“長尾原則”。安德森真話只講了一半。另一半是，少數(shù)成功鎖定大量用戶的塔尖企業(yè)利用壟斷的客戶關系，轉嫁商業(yè)成本，獲取超額利潤。這就是“需求關系經(jīng)濟中的消費關系壟斷”（所謂的粉絲經(jīng)濟）。它和生產(chǎn)方的供給壟斷一樣不公平，但舊法律還無法應對新現(xiàn)象。
移動互聯(lián)和物聯(lián)網(wǎng)帶來一些新現(xiàn)象，即所謂的ABC現(xiàn)象：應用軟件為王（App is the king），好處必須即時（Benefit is now），控制勝在無形（Control is invisible）。它們著重于一站式服務、即時交易和智能安全控制。但這些新現(xiàn)象并沒有改變上述已經(jīng)驗證了的規(guī)律。
拼裝的“互聯(lián)網(wǎng)思維”最大的危害是模糊已經(jīng)清晰的規(guī)律，讓顛覆變成瞎折騰。不做知識積累的市場，總是不斷處于轉折點。
“親愛的，在此地，我們要拼命跑，才能待在原地！”紅發(fā)女王對愛麗絲說。“顛覆、裂變、異端，你才能生存！”互聯(lián)網(wǎng)思維的紅發(fā)女王對萬千粉絲說。兩者多么相似啊！ |
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