創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一生不知道要面對(duì)幾次轉(zhuǎn)身。正如達(dá)爾文所說：“幸存的物種，既不是最強(qiáng)壯的也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的�！比绾巍半S遇而安”？不妨把握如下幾個(gè)原則：
1、慎重引資
想要控制一家處于起步階段、快速發(fā)展的公司并非難事，公司與其創(chuàng)業(yè)者（所有者）是一體的。而當(dāng)公司的幼稚期宣告結(jié)束，創(chuàng)業(yè)者往往意識(shí)到自己的事業(yè)再也無法按照曾經(jīng)的方式繼續(xù)下去，必須引進(jìn)新的投資者�！百Y本運(yùn)作”本身并沒有錯(cuò)，問題是現(xiàn)在的電商、互聯(lián)網(wǎng)公司大都由外資VC、PE控股，創(chuàng)業(yè)者的股權(quán)被大幅稀釋，“管理者任免”等重大事件的決策在國外，而不是在國內(nèi)。
2、學(xué)會(huì)營銷自己
通常情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者持股比例太少，會(huì)導(dǎo)致話語權(quán)旁落。但如果CEO個(gè)人魅力足夠大，董事會(huì)也不敢輕易對(duì)其“動(dòng)刀”。比如阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云、新東方集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏洪等人都是“明星化CE O”，已經(jīng)是企業(yè)對(duì)外宣傳的“名片”，同時(shí)也是企業(yè)文化的靈魂所在。
3、視野即價(jià)值
電商、網(wǎng)絡(luò)等新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是全球化的競(jìng)爭(zhēng)，若CEO對(duì)公司所處的行業(yè)自身特色尚不清晰，就不可能制定出有效的組織架構(gòu)。所以，CEO要即時(shí)更新知識(shí)，注意拓寬個(gè)人視野，與國際接軌。
4、做一名好的人力資源專家
必須正視一個(gè)現(xiàn)實(shí)，CEO個(gè)人的成長(zhǎng)速度總會(huì)落后于行業(yè)、企業(yè)的變革速度，C E O個(gè)人也不可能掌握所有的專業(yè)才能。一個(gè)好的CEO同時(shí)也應(yīng)是一名好的人力資源專家，懂得如何組建自己的團(tuán)隊(duì)，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。
[案例剖析]
把決策還給市場(chǎng)
阿里巴巴集團(tuán)副總裁李俊凌
我們公司好就好在有很多家子公司，我們可以拿不同的子公司做實(shí)驗(yàn)，比如在淘寶，我們已不再做中央決策，只是做方向性的決定，但具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)完全是鼓勵(lì)員工一線的創(chuàng)新，我們只是檢查他們做這個(gè)事情的過程中間流程對(duì)不對(duì)，有沒有真正去研究市場(chǎng)的需求，有沒有聽市場(chǎng)的反饋等等，整個(gè)過程肯定有無數(shù)的浪費(fèi)，但整體而言效果很好，這是淘寶能夠快速進(jìn)步的最主要的原因。
但是到了今天我們發(fā)現(xiàn)問題變化太快，連這種方式都已不夠了。也就是核心決策層只是保持一個(gè)好奇心，盡可能地讓員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造力都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們發(fā)現(xiàn)我們的員工再努力，甚至他們?cè)脚�、越聰明，反而已�?jīng)不是我們前進(jìn)的動(dòng)力，反而會(huì)變成我們的障礙。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)有一個(gè)更強(qiáng)大的力量會(huì)被我們所扼殺，哪個(gè)力量呢？就是我們這個(gè)平臺(tái)上所服務(wù)的數(shù)以百萬計(jì)的創(chuàng)業(yè)人群、小型的軟件供應(yīng)商、小型的服務(wù)商、創(chuàng)業(yè)者，他們的力量才是真正決定未來的力量。今天我們要做的是如何讓員工少做事情，少去擁有資源，少去做決策，把所有產(chǎn)品的開發(fā)、決策重新還給市場(chǎng)。
采寫：南都記者 肖昕
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